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武汉脑科医院·长江航运总医院战略绩效管理方案 顺利通过职代会
提交者: 发表时间:2019-8-26 点击次数:68 来源:九鼎医管



武汉脑科医院·长江航运2019819日,九鼎对医院职工代表做“长江航运总医院战略绩效管理规划”培训,而后医院召开职代会,全票通过战略绩效管理方案!

 

一、项目启动回顾

 

武汉脑科医院·长江航运总医院创建于1954年,是一所集医疗、教学、科研、预防保健、疾病防控于一体的现代化综合性三级优秀医院,是湖北省认定的第一所脑科医院,医院目前开放病床800余张,设有52个临床科室。2018年医院门急诊人次55.1万人,出院人次2.3万人,业务收入4.2亿元。

 

2009年,在国家医药卫生体制改革意见出台以及医院新的住院部投入使用的背景下,为谋求更优、更快的发展,医与九鼎顾问合作院启动了“长江计划”——医院品牌形象系统咨询项目。经过了10年的发展,医院床位由500张扩张到800余张,医院的业务收入和员工待遇也有明显提高,医院实现了跨越式发展。在健康中国、医保控费、分级诊疗、药耗比控制、人事分配制度改革等新医改背景下,九鼎顾问为医院进行10周年回顾,总结医院发展的成功经验,分析医院未来发展面临的机会与挑战。

 

在此基础上,九鼎再次受邀为医院进行战略绩效方案设计。基于对医院面临的外部环境、内部资源条件进行系统分析,并结合未来新建大楼的规划,梳理医院发展战略,明确医院未来经济增长的十大途径,合理规划学科发展,并对医院未来的床位扩张和人力资源配置给出明确建议。建立符合医院未来发展需要的战略绩效管理体系,以效益为抓手,以骨干为关键,首先做大蛋糕以更好的分享蛋糕,体现“多劳多得,优绩优酬”,激发全员积极性,促进效益整体提升,促进医院实现新时期更大的突破与腾飞! 

 

九鼎项目组一行4人于201957-10日开展了第一次系统访谈调研工作,于2019715-17日开展了第二次职能科室访谈调研工作;两次调研为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。

 

具体调研工作如下:

 

1、医院内部一对一访谈约51人次;

2、医院职能科室负责人访谈(职能科室考核)约20人次;

3、武汉市中心医院、湖北省新华医院、武汉市第六医院、武汉市第十一医院等主要竞争医院考察;

4、岗位评价一场,19位专家参与;

5、医院内部资料收集及现场考察;

6、员工问卷调查100份;

7、患者问卷调查100份;

8、中心城区居民问卷调查100份;

9、医院周边居民问卷调查100份。

 

二、战略绩效管理方案设计

()战略诊断与规划

方案首先从国家医疗卫生相关政策、市场需求、市场竞争等医院外部环境,与医院经营状况、业务发展现状、文化现状、人力资源现状、服务与品牌营销现状等内部条件综合诊断分析出发,进行医院SWOT战略分析,明确了战略发展重点。

 

在此基础上梳理医院发展定位、战略目标与步骤,明确医院专科发展方向。着重分析了医院效益增长的途径:从医保应对策略、提升就诊量、优化业务结构、鼓励技术进步、鼓励多学科协作、优化绩效考核、加大品牌营销力度、改善医院环境及硬件设施、加强预算与成本控制、上级政府部门的行业资源整合等十大方面对医院业绩增长做出了详细的分析与建议。

 

并将医院长期学科建设与短期效益增长转化为具体的绩效考核指标:

1、绩效指标设计—对接长期学科建设

将绩效考核与学科建设结合起来,转换为绩效指标,鼓励学科进步、新技术开展、MDT、人才培养等长远指标;针对院外专家设立专门的激励机制,充分发挥院外专家在新技术开展和人才带教方面的作用。

2、绩效指标设计--对接短期效益增长

通过系统分析,明确医院短期效益增长的十大途径,并将其转化为科室考核指标和核心人才考核指标,尤其鼓励技术含量高的业务、特色专病、MDT、非医保业务、门诊业务、人才培养、新技术开展、科研立项等。

 

(二)战略绩效管理方案设计

战略绩效管理部分,方案依据九鼎S-E-P战略绩效管理”理论,结合医院发展战略对医院绩效管理现状进行了全面诊断分析,以“战略导向、稳中求变”的指导思想,对医院绩效管理体系进行了系统设计:

1、绩效计划

九鼎利用平衡计分卡,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度规划出医院战略地图,并以此形成院、科级层面绩效指标与计划,最终形成各科室及负责人季度和年度考核指标。

2、绩效辅导

方案从医院的高层、中层、基层三个层面设计了多种绩效辅导方式,以全面帮助各级人员落实绩效计划。绩效辅导是帮助科室对医院战略达成共识,提升科室业绩与管理水平,增强员工素质的重要环节。

3、绩效考核

方案从全院战略高度切入,创新建立“基于预算的绩效管理模式”,将医院效益提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来,在规模控制前提下通过调整结构、提升效率“做大蛋糕”,促进医院发展,从而真正解决好“分蛋糕”的问题。

同时为科学合理配置职能科室人力资源,提高职能科室执行力和工作效率,九鼎给出长江航运总医院职能科室定编意见;并从预算管理、业务指标、履职履责、服务管理四个方面,对每个职能科室设计出有针对性的考核指标。

 

对医院所有科室根据核算科室与非核算科室进行划分,设计不同的考核模式:

①以医院战略为导向,结合公立医院薪酬制度改革相关要求,以医院年度预算与业务目标为基础,在医院收支平衡、略有结余的基础上保证绝大部分人奖金不下降,将做大蛋糕与分蛋糕相结合。并将医院战略目标与绩效工资预算分解成为科室绩效目标和绩效工资预算,通过月度工作量及关键指标考核,实现科室目标与医院整体目标一致。 

②以工作量提升与业务调整为重点,设定医院年度收入目标及工作量目标,根据学科建设和效益增长转化得出的绩效考核指标,同时结合各业务科室发展状况,制定出各科室业务考核目标,其中包括:门诊人次、出院人次、非医保人次、手术人次、门诊收住院人次、中药饮片、MDT、特色病种等指标。同时结合平均住院日、住院例均费用、药耗比等关键指标的考核。 

③以科室评价为保障,将科室效益、人均工作量以及风险因素作为重要的衡量指标,综合评估各科室的贡献价值,评估结果相对客观、公正。 

④以岗位评价求公平,从知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等五个维度对医院代表性的岗位做出评价得分,确定各岗位之间的价值排序,以保证各岗位之间的分配公平。理顺业务科室之间的奖金价值排序,理顺行管后勤与临床一线的奖金关系,理顺医院高管层与临床一线的奖金关系。 

⑤实行医护分开,既体现医护之间的奖金差距,也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异,体现公平性。 

⑥强调科主任、护士长作为科室管理者,对科室整体经营发展负责,科主任、护士长奖金不再参与科室二次分配,由医院层面根据科室当月经营管理情况考核发放。科主任奖金与科室医生人均奖和医生团队奖金总额挂钩,护士长奖金与科室护士人均奖和护理团队奖金总额挂钩。

 

三、辅导实施阶段

20199月初,九鼎将提交《长江航运总医院战略绩效管理实施计划》和《长江航运总医院全员培训计划》。

20199月中旬,九鼎将配合医院绩效管理相关部门,针对“新旧方案的变化、新绩效方案的导向、科室业绩增长的途径、员工奖金提升的途径、科室二级分配的指导意见”等内容与各科室的负责人进行一对一的沟通,帮助科室负责人理解、认同、执行新的绩效方案;并辅导医院整体实施及开展系统培训工作。

 

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