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城市医疗集团怎么建?这两个样板值得借鉴|改善医疗服务
提交者:丁新磊 发表时间:2019-8-16 点击次数:78 来源:健康界

城市医疗集团模式是医联体四种模式之一,以深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团等为典型代表,均进行了诸多探索,亦取得了不俗的成绩,值得借鉴。


“分级诊疗制度实现之日,乃是我国医疗体制改革成功之时。”2019年全国两会部长通道上,国家卫生健康委员会主任马晓伟的这句话,道出了我国医疗服务体系的本质和医疗改革的终极目标。


然而,要达成分级诊疗这一目标,并不能够一蹴而就,国家卫生健康委顶层设计早有预设,将打通医联体之间的连通纳入通向分级诊疗的首要任务之一。


医联体为分级诊疗插上“翅膀”


医联体是指区域医疗联合体,是将同一个区域内的医疗资源整合在一起,通常由一个区域内设的三级与二级医院、社区医院、村医院组成一个医疗联合体。


其实早在2016年,全国卫生与健康大会上,习近平总书记就强调过:加快建设分级诊疗制度,提升基层医疗服务水平,并在讲话中首次将分级诊疗定位为五项基本医疗卫生制度之首,要求取得突破。其后,国家卫生健康委等部门出台了多个文件和政策,推动医联体的发展。


2017年423日,国务院办公厅印发的《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》,医联体建设正式上升为一项国家层面的政策,意见明确要求:201710月底前,所有三级公立医院都要启动医联体建设,全面启动多种形式的医联体建设试点。


2018年13日,国家卫生健康委印发的《进一步改善医疗服务行动计划(2018-2020年)》提出,利用20182020年,3年时间,以医联体为载体,提供连续医疗服务。


2019年,进入推行医联体第二个年头,相关推进工作又上新高度。522日,国家卫生健康委、国家中医药局联合印发的《关于开展城市医疗联合体建设试点工作的通知》,明确提出推进分级诊疗制度建设和医疗联合体建设,构建优质高效的医疗卫生服务体系,逐步实现城市医联体网格化布局管理;并计划在2019年底,100个试点城市全面启动城市医联体网格化布局与管理,每个试点城市至少建成一个有明显成效的医联体,初步形成以城市三级医院牵头、基层医疗机构为基础,康复、护理等其他医疗机构参加的医联体管理模式。


2019年64日,国务院办公厅发布《深化医药卫生体制改革2019年重点工作任务》提出要制定医疗联合体管理办法,这标志着医联体工作趋于全面规范化阶段,医联体时代已经开启。


相较于2017年正式推行医联体,时隔两年的时间,医联体已从,逐步跨越到提升”“的发展态势。


随着分级诊疗的推进,分级定位模糊、基层能力不足、各级无协同、医疗服务连续性没有保障,患者无序流动及体验差、支付配套等问题逐渐浮出水面,亟需解决。


城市医疗集团模式是医联体四种模式之一,以深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团等为典型代表,均进行了诸多探索,亦取得了不俗的成绩,值得借鉴。


罗湖模式:管理、服务、利益、责任四位一体


2015年,深圳以罗湖区为试点,启动以行政区为单元的医疗机构集团化改革。


罗湖医疗改革整合了5家医院和23家社康中心组建医院集团,在人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化的原则下,集团内的医生实现了自由流动,解决了基层缺医的问题,为居民提供预防保健治疗康复护理养老全程服务。


在资源方面,优化重组医院内部“同类”资源,集约设立医学检验、放射影像、消毒供应、健康管理、物流配送、信息管理等资源共享中心,大大降低了运营成本。


集团采用“医保经费总额包干、节余奖励”的新型医保支付模式,倒逼医院不断提升技术水平和服务质量,实现从“治病挣钱”向“防病省钱”转变。由于不限制居民选择医院,且居民在外就医的医保费用要从集团总额中支付,医院集团只有通过做好预防保健和健康管理,让签约参保人少生病、少生大病,才能多获益。


在组织架构方面,罗湖医院集团通过组建统一法人统筹全区医疗资源,构建新的法人治理结构,建立责任共同体,瓦解区属医院设置小而全、重复建设、效率低下、同质竞争等问题;通过做强社康中心,做实家庭医生签约服务,努力破解社康“缺医、少药、没检查”难题,建立健康共同体解决社康中心优质资源匮乏、群众不信任等问题。


罗湖医疗集团的一大创新点是,以医院集团打包整体支付为纽带,建立“总额管理、结余留用、合理超值负担”的激励机制。另一亮点是将居民健康状况等作为量化指标,将考核结果与财政补助、集团领导班子年薪挂钩;实施基层全科医生享受公立医院在编人员同等待遇举措,将基层工作经历作为集团医务人员回城、职务晋升的条件等。


罗湖医疗集团的成功之处在于,真正做到了管理、服务、利益、责任一体化。


康复集团:小病在社区 大病进医院 康复回社区


江苏康复医疗集团早在建立之初,就被定位为以资产为纽带的紧密型医疗集团。


首先,在组织架构方面,镇江市政府委托卫生局作为出资人履行办医职能,成立以镇江市第一人民医院为核心,包括5家二级医院和10家社区卫生中心的医疗集团,在管理体制上创新突破:实施与卫生行政部门实行管办分离,建立了公立医院法人治理结构,兼具公益性和调动积极性。


其次,在资源整合方面,组建了临检、影像、采购配供、消毒供应、信息和社区卫生管理6大中心,建立公立医院与社区卫生机构之间的双向转诊的分工协作机制,加大社区标准化建设的同时,对基层医疗卫生服务实行网格化管理,使社区卫生服务机构的整体服务水平得到显著提高,并且合理分流病患,促进形成小病在社区,大病进医院,康复回社区的就医模式。在缓解看病难的同时,让集团医院共享医疗资源,使医疗卫生服务体系的整体效率得到充分发挥,提高了医疗资源的利用率,降低了运营成本。


建立合理有效的激励机制,在选人用人机制上更加灵活,在分配制度上引入绩效工资制,调动了医务人员积极性;对大医院下派医生坐诊社区,进行财政补贴,且下派医生会优先晋升职称。在社区开设康复联合病房,对下转至社区的康复病人,由医院派遣主任和护士长,并解决设备、药品、护工、转诊等问题,开展同质化医疗护理服务。


最后,在配套政策等方面,镇江充分发挥卫生部门统筹管理医疗保险和医疗卫生服务的优势,进行了以总额预算、按病种付费、按人头付费等方式相结合的组合支付方式改革。


达医联体之“通” 未来可期


通过深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团两个城市医疗集团代表案例,不难发现城市医联体建设实现了医疗资源的有效配置,已形成分级诊疗,在一定程度上促进了健康管理,达成了医改目标。因此,建立分级诊疗制度、建设医联体是我国医疗卫生体系的根本性转型,这是一个长期性的工程。

医联体建设和家庭医生签约服务是建立分级诊疗制度的两个重要抓手。医联体使我国医疗卫生服务体系实现再造和重组,让老百姓通过家庭医生签约,享受医联体内全方位、全周期、连续的医疗服务,从以往倾向于去不同医疗机构“往上走”,接受碎片化、不连续的医疗服务的现况中解脱出来。


医联体的建设,除了政府的强力推动,最重要的是建立医联体内部的利益共享机制,让医联体的机构通过分工协作、资源共享等,都能实现自身的利益和发展,这也是深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团取得成效的关键因素所在。


基于国家层面对于医联体的鼎力支持,各大医疗机构踊跃实践探索,可以预见:未来几年内,通过将医联体建设与家庭医生签约服务有机融合,医联体最终可实现既联体又联心,达成医联体之“通”,破解群众看病之“痛”。


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